Nunca a prática do genuíno Business Intelligence (BI) pelas empresas foi tão importante como em nossos dias. Contudo, entre as empresas que já praticam alguma forma de BI a constatação é que grande parte delas só arranham o potencial oferecido pelo verdadeiro Business Intelligence.
Distante ainda da adoção generalizada do Business Intelligence pelas companhias e diante da primeira constatação, a conclusão primeira é a que temos muito a fazer nesta área e em benefício daqueles que esperam transformar o BI em um meio efetivo de conhecer seu negócio e melhorar suas decisões e forças competitivas por conseqüência.
Para piorar, na contramão deste esforço estratégico, existem várias limitações e armadilhas que, não consideradas e tratadas, podem anular, ofuscar ou mesmo inibir as iniciativas de BI.
Conjunto e contexto
É quase desnecessário explicar a importância para as organizações que as informações entregues pelas boas práticas de BI desempenham. No entanto, é interessante destacar que as informações no contexto da tomada de decisões permitem tanto ancorar (apoiar, concordar) decisões que pretendemos tomar, quanto indicar (apontar) a necessidade de decisões e ações que precisamos elaborar e tomar (que nem fazíamos idéia da necessidade), suportando a escolha das opções mais adequadas dentro de um determinado conjunto e contexto.
Não por acaso, ambientes de BI bem projetados, dedicados a apoiar boas decisões devem considerar e favorecer estes dois aspectos.
A primeira consciência importante a respeito do BI é que este deve acontecer antes nas mentes humanas. Compreender melhor a Inteligência de Negócio, que é essencialmente humana, deveria ser o primeiro desafio de qualquer gerente, equipe ou analista de negócios preocupado em melhorar o processo decisório em sua organização.
A frase de efeito Build it and they will come! (Construa e eles virão!) utilizada no interessante filme Campos dos Sonhos, estrelado por Kevin Costner não funciona para soluções de BI. E isso ajuda a desenvolver outro conceito importante: não são os relatórios que atraem os usuários às melhores decisões. Ter as melhores informações não significa que os decisores tomarão as decisões. Não decidir às vezes é uma decisão que custa caro e pode se manter invisível por muito tempo. Decidir já é uma decisão.
A predisposição e o fato de ter as melhores informações também não garantem que os decisores tomarão a decisão certa. Tomar uma decisão também não significa tomar a melhor decisão, assim como ter as melhores ferramentas, por si não basta para ser ter as melhores decisões. Que esforços trarão então as audiências e o melhor uso dos recursos de BI?
Profissionais mais analíticos
Refletindo sobre a relação de BI com a estratégia, não restam dúvidas que quanto mais analíticos forem seus colaboradores, mais competitiva se tornará a companhia. Não por ter as melhores ferramentas, mas sim por fazer o melhor o uso das informações que estas soluções proporcionam, isto sim, pode tornar uma empresa mais inteligente e competitiva.
Mas se isto é uma verdade, por que muitas das iniciativas de BI não se estendem e se dedicam a tornar as pessoas mais analíticas?
Ainda que sua aplicação de BI entregue a informação correta, se a ela for aplicado um raciocínio incorreto há grande probabilidade de a decisão produzida ser de baixa qualidade.
Estas duas últimas reflexões nos trazem duas conclusões também relevantes:
1. A experiência das pessoas que utilizam os recursos de BI continua sendo muito relevante ao êxito de qualquer solução de BI. As soluções de BI não se valem por si mesmas. As pessoas é que dão (sentido e contexto) o verdadeiro significado do sucesso em BI;
2. As práticas de gestão do conhecimento podem beneficiar a inteligência do negócio e socorrer as iniciativas de BI, tornando-o mais genuíno do que nunca.
BI anda junto com a gestão do conhecimento
A relação entre BI e a gestão do conhecimento é grande em vários aspectos, insinuando que, portanto, podem e devem andar juntos enquanto estratégia. Vamos a algumas destas constatações:
- O aperfeiçoamento que tanto desejamos e necessitamos em nossas corporações resulta da soma de informações, conhecimentos, experiências, contexto e prática. Embora todos estes se complementem e façam interface com os front-ends de BI, raramente os projetistas das soluções mostram considerar todos estes elementos em suas concepções e projetos. Se o êxito de BI depende do nível de complementaridade atingido destes elementos, por que é tão incomum?
- A maioria dos projetos de BI carece da disseminação das melhores práticas analíticas e ênfase aos padrões de uso esperados e desejados dos recursos de informação.
- Ao mesmo tempo em que as informações são essenciais à produção de conhecimentos, elas não são o bastante (suficiente) e nem são a garantia de que eles serão produzidos e utilizados na hora e condições certas. Tanto a produção do conhecimento quanto o uso dos recursos e informações de BI dependem de espontaneidade. Precisaremos de esforços adicionais, favoráveis em todos os aspectos a esta espontaneidade.
- Muitas pessoas não sabem o que as empresas esperam delas em relação às suas contribuições intelectuais, analíticas, produção de idéias, participações em criações e soluções inovadoras. Nós precisamos comunicar estas expectativas mais efetivamente.
- O que realmente as pessoas percebem ao se depararem com as informações, o quão prontamente elas as percebem e reconhecem seu valor e como as processam são pontos fortemente influenciados por suas experiências passadas, modelos mentais, níveis de motivação, contexto, educação, valores culturais, cultura organizacional etc.
Atenção ao que é importante
Você já se perguntou: “O quanto minha empresa é analítica?” “O quanto minha empresa está se esforçando para se tornar mais analítica?” Seguem então alguns exemplos de como apoiar este processo:
1. Sem dúvidas vivemos um tempo de informações em excesso, não só no ambiente de trabalho. Sempre que oferecemos uma solução nova, tratamos logo de dizer que junto com ela mais informações serão entregues. Não é bem isso o que os nossos usuários querem. As soluções corporativas ofertadas devem dedicar-se à organização das informações. Devem facilitar o acesso e a recuperação delas, sem nunca aumentar a overdose informacional.
Planeje e ofereça algo que permita entregar menos informação, mas de maior qualidade. Esse é o ponto.
2. Ensine seus usuários de BI a se tornarem mais seletivos e a focarem a atenção no que realmente é importante, sem deixarem que apenas o que se apresenta como urgente lhes ocupem o dia todo e os tornem menos produtivos. É preciso mais tempo para olhar o que é relevante. Os e-mails e as reuniões, por exemplo, também sugam muito da atenção e energia corporativa. Oriente seu time e não permita que a rotina hipnótica tome posse dos seus talentos e roubem o dia produtivo que se espera.
3. Diga o que a organização espera deles também em relação à análise e ao uso das informações. Se uma das principais funções das ferramentas de BI é permitir que os funcionários respondam às suas próprias perguntas, de que vale uma boa solução em uma empresa em que a maioria não se dispõe a pensar e a perguntar? É preciso valorizar e reconhecer as boas perguntas de negócios. Ter as melhores perguntas ao longo do tempo e ou saber formulá-las é a essência do BI genuíno.
4. Exija que os gerentes:
Celebrem as conquistas proporcionadas pelo uso da informação (uso exemplar);
Explicitem os modelos de boas utilizações;
Estimulem e apóiem as mentes curiosas;
Identifiquem e removam barreiras que condicionam e aprisionam as mentes inibindo o bom uso dos recursos informacionais;
Ensinem a analisar as informações;
Ensinem e falem sobre as informações que devem receber maior atenção;
Avaliem e diagnostiquem julgamentos e processos analíticos cotidianos;
Premiem e reconheçam o bom uso dos recursos informacionais;
Divulguem e disseminem as melhores práticas dentro da empresa.
Frequentemente encontro uma consciência comum em relação ao objetivo principal do Business Intelligence que é apoiar a tomada de decisões. Contudo, com a mesma freqüência encontro pessoas à frente deste esforço que pouco conhecem sobre decisão e o processo decisório em sua empresa.
Como esperamos fazer BI bem feito sem compreender o processo de tomada de decisões em nossas empresas?
Se deseja projetar uma solução campeã de BI, você precisará conhecer como ocorrem os processos decisórios entre seus clientes (usuários) internos. Como eles decidem? Onde as decisões custam mais caro? Onde e por quem as decisões mais importantes são tomadas? Onde os riscos são maiores para a organização? O que de fato os ajuda a tomar as melhores decisões? Que decisões são importantes para os envolvidos no desenvolvimento de novos produtos?
O que esta companhia jamais descobriria em seu data mining é que se oferecesse cabos dos tipos RCA e componentes (para DVD Player), por exemplo, também teria êxito em suas vendas casadas com TVs e DVDs players.
Uma das lições é a de nunca se confortar com os resultados e recursos atuais apontados nos dashboards. A inteligência de negócios esperada pelas empresas e por seus acionistas quase sempre é bem maior do que a exibida pelas ferramentas.
Dependendo do negócio é preciso deixar bem claro que as expectativas podem exceder e estar além da análise do que os relatórios oferecem. O que eles não contemplam nas telas (como no exemplo) também faz parte do genuíno BI, tão relevante nestes dias e defendido aqui neste artigo.
Conclusões
- A adoção das ferramentas é apenas uma parte da receita do sucesso em BI.
- O B.I. pode ser mais parceiro da Gestão do Conhecimento e vice-versa.
- Desenvolver o Information Behavior na empresa é tão importante quanto desenvolver e entregar as soluções de B.I.
- Sentir ficou muito mais importante em nossas empresas. Se queremos nos tornar uma companhia com capacidade analítica temos que aprender a ver vendo. Leia o texto de mesmo nome (Ver Vendo) de Otto Lara Rezende e entenderá o que estou dizendo.
- Se de um lado é preciso prover ambiente e ferramentas adequadas, por outro lado é também necessário ensinar a empresa a pensar! Pensar sobre como se pensa.
- Encontramos nas empresas muitas barreiras que limitam e condicionam a capacidade das pessoas, sendo muito importante que a companhia crie esforços de caça e eliminação dessas barreiras.
- Se o principal pilar do Business Intelligence é o humano, o BI não é propriedade da empresa como se imaginava e se concebia, sendo ao mesmo tempo tanto um bem de valor estratégico quanto altamente perecível.
Ao longo deste texto, espero tê-lo incomodado, produzido boas idéias e fazê-lo refletir sobre como estender suas práticas de BI e maneiras alternativas para otimizar seus resultados e sua inteligência do negócio, melhorando sensivelmente a capacidade analítica em sua empresa.